13 岁习武， 20 岁开设武馆，巅峰时拥有 3000 弟子。这份看起来更像是武师的履历，却发生在人民电器集团掌门人郑元豹的身上。

1988 年创立的人民电器集团，从乐清市一个只有 12 名员工的开关小厂发展至目前年销售额过百亿的行业龙头企业，郑元豹本人也以 6 亿元的财富入围 2005 胡润百富榜。

从武师到企业家

与想象中一身名牌的企业家不同，郑元豹穿着印有公司 logo 的衬衫和西裤来到《百富》杂志记者面前。由于带有乐清口音，郑为了让记者听明白自己的意思，不时地瞪着眼睛。

郑元豹 1958 年出生在乐清柳市， 13 岁开始习武， 17 岁时和朋友一起在柳市合伙开起了铁铺，并开办了武馆，这是郑元豹获得创业史上第一桶金的岁月。

1979 年，初涉商海的郑元豹完成个人原始积累后，开始从经商转向实业，与他人合作在杭州市创办了杭州飞鹰机电控制厂， 1982 年又在上海创办了上海南汇机电设备厂、乐清东海五金厂，经历了从一名武师向企业家的转变。

1988 年初，郑元豹看准乐清电器市场遭受假冒伪劣产品重创的商机，毅然回乡，接手乐清人民低压电器厂。当时企业面临严重亏损，资产不足 3 万元。为了扭亏为盈，郑元豹改进生产工艺流程，同时秉承质量第一的经营思想。短短一年时间内，人民低压电器厂的产品从无人问津变为顾客争相购买的地步，郑元豹的人民品牌战略初见成效。

后来，受邓小平南巡讲话的激励，郑元豹与人买下企业 51% 的股份，组建股份制企业，并购买了柳市镇电器城四层楼作为生产场所，在黄金地段设置经营部，并不惜重金竖起了巨大的广告牌。此后，人民电器集团进入了发展的快车道。

接下来，郑元豹兼并、控股、联营上海 34 家国有、集体企业，从而完成了粗放型规模扩张， 1999 年的产值上升到 10 亿元。 2001 年 6 月，郑元豹以 1.3 亿元一次性买断全国变压器行业第二强的国有企业—江西变电设备总厂，实现了人民电器集团向输变电行业的扩张。

此后，郑元豹仍然不断地扩张规模，建工业园区、造水电站、参与市场改造。 2004 年，人民电器集团的产值过百亿元。

不过，由于国内电器行业竞争的加剧，人民电器集团想要维持高速的发展却也不易。浙江汇港电器董事长王兆春评价说，国内大型电器集团虽然能做到很高的产量，但品质仍需提高，用市场换技术是提高品质的捷径。

企业发展三段论

在企业快速发展的同时，郑元豹也在积累自己的经营管理之道，他告诉《百富》杂志，任何一条路都是从无到有，从有到大，企业也是如此。 20 年前温州人走向全国的浪潮，催生了现在的人民电器集团。

而在这辗转曲折的历程中，企业发展经历了三个阶段：第一阶段是资本的原始积累期，所有的事情都必须自己亲力亲为，不仅要做董事长，还要做总经理、财务和销售。企业就在这种粗放式的管理中获得了高速增长，而自己也从实践中对企业各方面运作了如指掌。因此，这个时候我就是企业，企业就是我，只要解决了老板的问题就解决了整个企业的问题。

第二阶段是，当企业发展到一定的规模，有了一定的实力，自己就要从老板演变成企业家，为企业树立品牌。因此，不仅要研发产品，更重要的是培养和引进一大批人才，从而在就业与纳税方面体现企业更多的社会价值。而作为企业的创始人就要淡出日常的管理，专注于企业的发展战略。因为只有这样才能让人才各尽其能，使企业从家族化向现代化转变。

而到了第三个阶段，企业家应该更关注国家的政治与宏观的经济，因为那时候企业更多承担的是社会责任。

财富属于社会

由于国内电器行业竞争日益紧张，生产电器的利润率也逐渐下滑，对此，郑元豹表示，虽然目前人民电器主要针对国内市场，但在接下来的一年里将会将企业发展重心放在开拓国际市场上来。

对于民营企业如何成功地走向国际，郑元豹也有自己独到的见解，他将国家比喻成河，银行是水，而企业就是水里的鱼。国家这条河越长、越宽，水的流动空间就越大，鱼儿的生命力就越强。以前是大鱼吃小鱼，现在是快鱼吃慢鱼。

在创造企业财富的同时，郑元豹不忘回馈社会，近几年来已累计捐款捐物达数千万元。如捐款 1000 万元支援乐清市扶贫济困基金会，捐款 70 万元帮助台风受灾地区。 2005 年 1 月，他又捐款 50 万元修建了乐东隧道等。

虽然拥有亿万家财，但郑元豹认为，自己可以任意支配的钱只有口袋里的 200 元。在他的眼中，财富应该属于那些辛勤劳动的每一个员工，属于企业和社会。