半夜12点半的台北夜深人静，敦化北路底的台塑大楼十三楼，一盏灯却缓缓亮起。一个九十岁的老人，起床办公，他是台塑集团董事长王永庆，台湾第一大企业集团的创办人，集团营业额人民币3500亿元。

这是王永庆过人的意志力，台塑集团成立51年来，王永庆每天晚上9点睡觉，12点半起床办公，每天宁静的台塑大楼总会传来沈稳而缓慢的脚步声。在这个夜极深的时刻思考，包括全球最大的石化园区云林麦寮六轻、中国最大民营火力电厂华阳电业漳州电厂，都是在这个房间思索出来，过人投资眼光与精准的布局，让王永庆被称为经营之神。
但今年五月，这个意志力惊人的老人，决定隐身台后淡出，一个属于经营之神的辉煌朝代逐渐落下句点。满九十岁的这一年，王永庆开始放下。

接班大戏
王永庆三个字，绝对是当代华人中不容忽视的名字。
祖籍福建安溪的制茶茶农，王家来台后仍茶农维生。王永庆1917年出生，一个十六岁便离家打工，从默默无名的嘉义县小米商，建立了两岸三地最大的石化帝国，今天王永庆带领下的台塑集团拥有四家在台上市公司：台塑企业、台塑石化、台塑化、南亚塑料。2005年台塑集团总营收达到人民币3500亿元，光是税后净利就达到人民币600亿元。他拥有“经营之神”的美誉，在华商史上写下最耀眼的篇章。
今年4月，在北京召开的国共经贸论坛上，是王永庆对外宣布退出的第一步。这一天代表台塑集团面见国家主席胡锦涛的是台化总经理、王永庆三弟台塑集团副董事长王永在长子王文渊，以及王永庆女婿，现任台塑中国地区首席代表人李宗昌。当时，王文渊已经悄悄地挂上新头衔「台塑集团行政中心总裁」来拜会中央领导。
从这里开始，台湾商界正式进入后王永庆时期。王永庆交棒给王文渊、王永在次子台塑石化董事长王文潮；以及王永庆三房长女，现任台塑集团海外事业部负责人王瑞华，以及三房次女台塑总管理处副总经理王瑞瑜，再加上专业经理人台塑公司董事长李志村、南亚塑料董事长吴钦仁、总管理处总经理杨兆麟。
七人决策小组，四个王家二代三个专业经理，二个王永庆、二个王永在子女。经营之神接班布局上，兼顾了家族与专业经理、王家两兄弟的权力平衡设计。
这七个人未来将主导台塑的重大决策，成为集团仰赖的指南针，引导这个台湾最大的民间企业，但隐身幕后的王永庆，仍将是这场接班大戏的最佳编导。

坚持不分家
故事的起点，要由五年前说起。过去，“接班”二字是台塑集团内的禁忌话题。由高龄领导者领军的台塑，谈接班犹如逼宫一般大不敬。纵使王氏兄弟年纪早已突破80大关，台塑第二代最年长的王文渊已年届花甲，但两老不动手，就没有人敢开口。
接班问题，向来是困扰中国历代皇帝最烫手的山芋。古有嫡长子世袭的制度，亦有圣贤如尧舜等传贤不传子的禅让美意。对于过去胼手胝足，打造总营收人民币3500亿元帝国的王永庆、王永在两兄弟来说，将这样的重担放在两代任何一人的肩上都太过沉重。
一个优秀的决策者犹如企业大脑，影响台塑集团八万名员工的生计。如果决策中心无法正常运作，或是没有稳固的接班制度，都可能让这个帝国在王氏昆仲交棒分崩离析，将帝国推向瓦解的边缘。
台湾知名四大家族中，新光集团吴火狮之子，吴东亮、吴东升兄弟，为了争夺新光纺织董座一职差点对簿公堂。中信辜家兄弟各自入主不同金控体系，各拥山头。国泰蔡家则是依照事业版图切割，兄弟各有一片天。只有王家，是王永庆要扭转人情世态，让所有血脉紧紧相连的意志百年贯彻。
坚持不分家，是台塑集团的信念。无论是过去王永庆、王永在时期，或是交棒给第二代，王永庆坚持家业不分。
要能做到不分家，最重要的，是如何从17名第二代中找出适任接班者，用何种制度维持权力平衡，就是一大学问。这个问题也同时考验着经营之神的智慧。人心难测，台塑集团的百年大业能否长长久久，交棒时的制度能否绵密控管，让王家第二代与专业经理人能势均力敌，拥有同等决策权，制度的设计格外重要。
因此，早在五年前开始，经营之神便已开始为其身后百年大业积极布局。稳固的股权结构是第一步。王永庆设计集团内四大公司的交叉持股的制度，首先是王永庆与王永在两兄弟成为台塑集团各企业最大的个人股东，用意是不参与公司决策，两兄弟退位后仍能在董事会中拥有实际的决策权力。
长期以来，各界多知道台塑王永庆，其实还有个王永在，他在个人持股的方面并不输给王永庆，王永在在台塑持股3％，南亚3％，台化则有7％，除了南亚几乎势均力敌之外，在台塑与台化的持股比例都比哥哥王永庆多出一个百分点。
两兄弟51年合作无间，台面下互相较量，表面上虽是由弟弟王永在持有较多股权，但王永庆长年捐股给长庚医院，透过财团法人性质持有台塑集团下四大企业持股，相互制衡的股权结构，王永庆一是制衡弟弟王永在，二是让两兄弟密不可分。
接着从2004年开始，王永庆再把集团子公司绑紧，他动用人民币107亿元，开始进行台塑集团旗下台塑四宝股权交叉的布局。他先是透过台塑购进南亚股份，持有9.87％，在由南亚投资台化，再由台化投资台塑。而三家公司在台塑石化，加上长庚医院与私人持有股份达到八成。如此牢不可破的股权结构，一方面可以让四家公司彼此经理人进行监督，另一方面，则可以让台塑四个企业体之间的运作更行紧密，难以分割。
另一方面，去年开始，王永庆首先出脱长庚医疗体系持有台化的股权，转敲进台塑石化股份，大举加码至1.53％成为第五大股东。因此，即使台化与台塑石化总经理分别为王永在之子王文渊与王文潮，但是透过私人股份与长庚体系的控管，王永庆表面上放权给弟弟一系的王文渊、王文潮，实际上却是加码持股，进抓对台化与台塑石化拥有影响力。
但经营之神，仍未停下他的脚步。今年度，台塑集团为了防止外界恶意介入经营，台塑集团要求旗下四家企业彼此持股比例要达到5％，预计将加码人民币115亿元，分别由持有其它企业股份较低的台塑石化、台化在敲进南亚、台塑等股份，以达到5％持股的目标。

能人掌控
有了密不可分的股权股权制度外，为了避免第二代分家，王永庆设计出史无前例的决策小组制度。由王家第二代与专业经理人组成的七人决策小组，将决定未来台塑集团内重大投资案与布局方向。在王永庆心中，唯有好的制度才能真正为台塑集团找到最合适的那个指南针。
1995年，向来认为是接班首选的王永庆长子王文洋离台塑集团自行创业，因此让台塑集团的接班态势更形扑朔迷离，大位成了人人有可能个个没把握的局面。5年前，王永庆开始了“台塑行政会议”的制度，让掌管集团最核心事业的经理人一同参与决策。
仅有王家血脉，不足以领到进入决策小组的号码牌。三名专业经理人李志村、吴钦仁与杨兆麟，都是在台塑集团内拥有完整资历，并且缴出亮眼成绩单的专业经理人。五年前决策小组刚成立时，五人名单中仅见王文渊、王文潮两兄弟在列，王永庆的子女没有任何人因为血脉关系进入决策圈。
进入台化10年的王文渊，缴出10年营收翻涨250％的奇迹，连续两年每股盈余甚至达到七元以上，笑傲集团内所有企业。次子王文潮，近三年来接掌台塑石化后，营收连续四年都有三成左右的成长。这样的实力让王永在的两子稳作决策圈。
来年，过去一直担任台塑美国负责人的王瑞华，也因在美杰出表现入列。今年度，在担任总管理处副总期间，推动台塑内部多项改革颇具成效的王瑞瑜，也顺利进入决策小组。
这个由实力累积起的厚实城墙，阻挡了外界斐短流长。也让所有王家第二代知道，想进入决策圈没有快捷方式。
后王永庆时代的台塑版图俨然定型，二代接班的四王朝代，正式来临。由兄弟共治的态势，转为群策群力的模式。今年度开始，王永庆、王永在兄弟将陆续卸下董事长头衔，台塑内部的中生代管理人才得以浮出台面，对于专业经理人来说，享有更多出头天的机会。
懂得放手，选贤不选子的制度，为王永庆在人生舞台落幕前，得到更多掌声。但是更令人折服的，却是其对接班策略的谋定而后动。台塑两代共治的方式，除了可以确保台塑集团不应分家而分崩离析之外，更能确保台塑一条鞭生产模式运作能基业长青。
从石油的炼解开始，到化纤材质，终端塑化产品的生产，在回头提供给原油炼解厂，因为整体石化事业垂直整合的缜密，台塑集团因此得以达到成本控管，增加集团产品竞争力，一旦各自交由二代经营，难保各据山头的型态不会发生，恐将危及台塑整体运作的效率，进而拖垮这个王永庆一手打造的石化帝国。
因为这个缘由，即使王文渊、王文潮、王瑞华与王瑞瑜，在各自的企业体中都拥有一片天，王永庆仍要求所有的重大投资与决策，并需拉高到集团层次一同讨论，决策小组的存在，可以时时提醒这些企业体的首脑，台塑集团所仰赖的是整合体的力量操作。
这样深层的意义，王永庆花了1500个日子地精细布局。这名九旬老朽展现出惊人的意志力，眼前走的每一步，都能洞悉10年，甚至百年后的盘势。在经营之神的身上，我们看见的不只是管理，而是如神一般的谋略。