传化集团是浙江民企中难得的在创业二十年后不需要考虑交班问题的企业。就在大量第一代民企为交班问题而苦恼的时候，徐冠巨已经为传化的未来布下了几枚巨大的棋子。

为什么是1.5代？
对于传化集团来说，徐冠巨应该怎样定位是个很有意思的问题。如果按人们的习惯定位，这个现在年过四十的企业家既不属于第一代，也不属于第二代。这个现在销售额已经达到73亿的企业是由徐冠巨的父亲徐传化二十年前创下的基业。从这个角度看，传化集团的第一代创业者应该是徐传化，这从企业名字上就可以看出。但其实在传化的创业过程中，真正起到奠基作用的却是徐冠巨，因为传化挖到的第一桶金是徐冠巨研制出的纺织助剂。
就在徐传化推销液体皂的过程中，他接触到了纺织企业，得知当时的纺织厂用的助剂都是进口的，极其昂贵。因此高中毕业而又在液体皂生产过程中接触了大量化学知识的徐冠巨就一头扎进了实验室，经¬过上千次的试验，制成了纺织企业急需的“901”去油灵。而正是这个产品把传化集团从一个普通小企业送上了向大企业的蜕变之路。
从这个意义上说，很难界定徐冠巨倒底是第一代创业者，还是父亲的接班人。传化这个企业，并没有一个非常强势的管理者，更多的是一个家庭创业的典范。正是因为家庭的和睦，徐传化才会想到去创业。同样，也正是因为试图为家庭的企业闯出一条生路，徐冠巨才会不顾自己的身体拼命搞科研，最后研制成去油灵，使传化取得了领先一步发展的可能性。到现在，也很难界定出究竟是徐传化还是徐冠巨是这个企业的真正领头人。
因此到了现在，传化集团是浙江民企中很难得的在创业二十年后不需要考虑交班问题的企业。就在娃哈哈的宗庆后为所有制在当年造成的合同漏洞、为宗馥莉能否接班而与达能口水战打得不可开交的时候，徐冠巨作为一个新一代民企的领导人，已经稳稳地掌握住了传化未来发展的船舵。而且就在大量第一代民企为交班问题而苦恼的时候，徐冠巨却已经为传化的未来布下了几枚巨大的棋子。

仁治之道
与很多民营企业不同的是，传化一直采用宽厚待人的企业策略来治理企业，同时还不停地向地方作出很多捐助。这造成了传化在浙江¬省内有着很好的声望，但另一方面也造成了传化在残酷的日化和化工行业竞争中并不占有绝对的优势。也正是因为如此，徐冠巨被人称为“唐僧”。一个很能说明问题的事情是：当浙江省慈善协会急缺资金的时候，省委领导第一个想到的就是传化，而接到省领导电话的徐冠巨一出手就是五十万元。
但从做企业的角度看，徐冠巨自己也清楚这并不是目前中国企业的主流之道。著名策划人王志纲曾说过：中国老板应该有狼性。而传化的宽厚之道正好反其道行之。在很长一段时间内，王志纲的预言看起来在传化是得到应验。在残酷的竞争之下，传化失去了日化行业的一线企业地位，而它的化工产品则因为徐冠巨要求传化在环保方面领先也受到巨大制约。所以虽然由徐冠巨个人担任省政协¬副主席和省工商联主席的职位，成为企业家担任政府高官的试点，但传化却在群雄并起的浙江民企中显得籍籍无名。
不过仁者自有仁者之道。几年之后，徐冠巨当初为传化布下的棋子到今天已经开始显山露水。传化的一位高管说：“对于现在销售额73亿的传化来说，未来已经不是销售百亿的问题，而是能不能过千亿的问题。”

仁者版图
2003年传化并购了化工上游企业新安化工，把自己企业的主要原¬料——有机硅纳入自己控制的范围，当时传化付出了巨大代价，已经¬成为浙江¬省级官员的徐冠巨并没有利用自己的声望和地位来影响这宗并购案。传化集团除了付出2.4亿的巨资外，还在上市公司股改时付出了10送4.5股的高额配送。这样的配送结果使很多人都觉得传化吃了亏，但这实际上却符合徐冠巨宽厚的本色。事后徐曾被问及是否后悔，得到的回答是：“传化绝不后悔做过的事情。”
并购上游企业是容易被人理解的。由于原料涨价，把上游产业纳入自己的控制，无疑有利于企业控制成本。把企业做成从原料到产品的一条龙，进而使人力资源成为唯一的变量因素，这已经¬是民营企业中的优秀者才能看到的应对之道。在跨国公司流行外包的时候，中国的民营企业反其道而行之，正是发挥中国人力便宜的最大优势。
但传化的优秀，还不仅在此。同样在2003年，徐冠巨领先提出了自创的“第四方物流”概念。他把需求企业作为第一方、运输企业作为第二方、一般意义上的物流企业作为第三方，而传化则成为第四方。在传化自建的近一平方公里的物流基地里，聚集着上百家物流企业。这个传化物流的模式是：利用互联网，以需求企业和基地内的物流企业所拥有的物流信息作为资源，无偿提供给到达基地的运输车或者与物流基地关联的运输企业，以提供服务来收取传化的收益。看起来很难理解的第四方物流其实只要用一个案例就可以说明：在家电领域小有名气的德意电器在成为传化物流的客户之后，取消了自己的车队，公司的供销部门设立了直通传化物流基地的计算机平台。德意电器要车的信息会随时反映在传化物流基地的大平台上，大批从杭州回程的空车就成为德意电器随叫随到的运输部门。到了年底，德意的老总一算账，成为传化的客户为他省了五百万元！
传化物流的威力，其实更在于其复制。如果复制到全国，那么传化的这张运输信息网络，就是运输上的互联网。运用信息的优势，传化甚至可以指挥全中国的车辆。
传化已经开始了自己的复制过程，传化物流的第二个基地在苏州已¾¬开始建设，更有不少地方政府在邀请传化实施第三个、第四个基地。
如果说物流基地是传化的近期未来的话，那么徐冠巨为传化播下的农业基地则是远期的未来。传化投资四亿的农业基地，直到2005年才产生了39万元的效益。但徐冠巨却对此非常满意。
农业对于中国来说是一个传统产业，却绝不是一个优势产业。传化为这个产业投入巨额资金，除了徐冠巨一家都是农民出身，对农业有着天然情结之外，更重要的是他们看上了其中的工厂化效益。
传化农业的效益要点在于工厂化，他们把像育苗、早期培育等单个农民在生产中最为耗时耗力的程序纳入自己生产范畴，用工业化的手段来达到规模化生产。传化把其他企业无法做到的农业产业化做到了实处，使自己成为华东地区数一数二的农业种苗和服务的供应商，进而达到了垄断的目的。低成本和综合效应的运作使传化在农业上的优势在未来将进一步锋芒毕露，也难怪徐冠巨对农业产业长达四年的投入神闲气定。
而理解了这些巨额投入，我们自然也可以为徐冠巨的“仁治”感到欣慰：仁者，自然无敌。