一个“高瞻远瞩”的企业，它追求的既不是产品，也不是利润最大化，而是这个企业组织本身。

全国工商联公布的第一部《中国民营企业发展报告》蓝皮书显示，全国每年新生15万家民企，同时每年死亡10万多家，有60%的民企在5年内破产，平均寿命2.9年。中国民营企业的这种“短命现象”即便在民营经济发达、市场运作经¬验丰富的浙江¬，也层出不穷。据浙江¬省中小企业局发布的《2006年浙江中小企业发展报告》显示，浙江每天约有240家民营企业注册登记，但每天也有130家企业注销关闭，存活率仅45.83%。

短命基因
中国民营企业为何会如此短命？一些学者之概括为三种原¬因：“自杀”、“他杀”和“天杀”。
“自杀”是指企业因为内部原因导致的死亡，包括因产品或服务有质量或性能问题而不思改进造成的“自杀”；由于市场环境变化而企业不思进取导致的“自杀”；由于投资、购并、体制、债务、供应或人事行政及财务等管理方面的原因导致“自杀”。“他杀”是指因竞争对手的打击导致企业死亡。由企业不能掌控的外界因素导致的死亡则是“天杀”，包括遭遇政策调整或法律障碍¬导致的法律法规及政策性危机，以及自然灾害或战争等不可控危机。
不管是什么“杀”，反正大家确实看到了多年前的巨人、三株口服液等曾经¬辉煌的企业的终结，也看到了最近两年间，铁本、德隆、托普、创维、格林柯尔、斯威特等大型民企的相继出事。中国民营企业就好象是在娘肚子里就被带上了“短命基因”。
其实，对于企业短命的忧虑和研究，不但中国有，外国也有。

成长的断层
西方企业管理理论体系中有一门研究企业成长规律的新兴科学，叫做企业成长理论，它起源于规模经¬济理论。“成长断层”问题是企业成长理论中的一个重要组成部分，英国约翰•霍普金斯大学教授彭罗斯（EDITH PENROSE）在1959发表的《企业成长的理论》（THE THEORY OF THE GROWTH OF THE FIRM，BASL BLACK WELL & MO LID, 1959）一书为之奠定理论基础。彭罗斯教授的观点引起了经济界和管理界的较为广泛的重视，并相继出现了一批较有影响的研究成果。如赖本斯坦的《经¬济理论与组织分析》（H.LEIBENSTIN:ECONOMIC THE ORY AND ORGANIZATIONAL ANALYSIS ,NEW YORK LONDON,1960)中的成长之路模型，安瑟夫的《公司战略》（H.ANSOFF，CORPORATE STRATEGY ，NEW YORK.1965)中的战略成长研究等。
在市场经济社会，企业无疑是组织生产的基本单位。但是，长久以来传统经¬济分析中的企业只是被假设为一个机械乏味的“黑箱”，学院派一直忽略企业作为一个管理组织的特性。直到上世纪五六十年代，才有钱德勒、安索夫等人开始研究企业理论，从不同角度诠释企业的“黑箱”结构，这些学者中包括了彭罗斯教授。
彭罗斯认为，企业在成长过程中如果其发展形式和速度超越了企业内部资源的范畴，将可能引发某种程度的断层危机。如果企业家不能意识到这一点并有效地改变这种趋势，不排除会出现质的转化，即由正常的“成长断层”异化为不可逆转的“企业衰改”，进而导致如人体一样的“企业死亡”。
企业成长断层问题是客观存在的，无论中西方，任何一个企业都不可避免。一般来说，小型企业表现得比大型企业明显，技术更新换代快的高新技术企业比传统企业明显。在不同经济发展阶段转换时期或过剩¾¬济特征明显的阶段，出现企业成长断层的现象较为普遍。

基业长青之中西观
有本商业畅销书叫《基业长青》，作者试图告诉读者：要造钟而不是报时，要致力于建立一个组织，一座滴答走动的时钟，而不只是找对时机，最重要的是这个组织特质是有能力不断地建立制度。这本书被称为是“有志创造伟大公司的经理人”的必读书。
书的核心是：一个仅仅追求利润最大化的企业很可能会演变成为一个缺乏远见的企业，而真正支撑一个企业长期发展的是企业内部的核心理念和目标，这种理念和目标是“超越利润追求”的，并以精神和制度的双重形式存在于企业中，指导着企业的长远发展。因此一个“高瞻远瞩”的企业，它追求的既不是产品，也不是利润最大化，而是这个企业组织本身。要成为基业长青的企业，关键在于要将核心价值观和追求进步的精神转化为切实的行动。正如书中所说，一家长青企业就像一件伟大的艺术品，所有细节的Ь调一致，才造就了其¾¬得起时间考验的伟大特质。
关于如何保持企业的基业长青，我国的一些学者也有非常精辟的论点，归纳为“三讲四化”。
三讲：讲原则，讲平衡，讲流程。
讲原则：企业讲原¬则是什么？就是赚钱，如果一个企业不能盈利，就失去它存在的意义了。所以，企业的原¬则就是赚钱、盈利。怎样才能赚钱？怎样才可以永续经营、基业常青？一个企业要有未来，有远景，清晰五年甚至十年的目标，并有实现这个未来目标的战略，企业才会不死。
讲平衡：一个企业的经营必须保证资产与负债的平衡，同时要确保经¬营资金的流入与流出的平衡。只有现金流的流入大于流出，企业才不死。
讲流程：一个企业必须建立一套流程，一个不依赖于任何人的系统才不死。
四化：复杂问题简单化，简单的东西量化，量化的东西流程化，流程的东西框架化。
总之，东西方理论界关于企业不死的理论是百花齐放，见仁见智。

以东方智慧看企业不死
组织不死不是一个新鲜的话题，可以说是人类在组织化之后的一个亘古不变的追求。秦始皇之所以把自己命名为始皇，就是希望强大的秦帝国可以千秋万代传下去，但依然不出二世就灰飞烟灭。其后的无数王朝，无不希望开万世之基，也终究难逃灭亡的宿命。与此相类似的是，中国的民营企业家们历经¬千辛万苦开创的企业也常常是如流星一瞬，成为市场经¬济舞台上的匆匆顾客。为了追求企业的不朽，有为的中国企业家们在繁忙的工作之余，拿起书本如饥似渴地拜读西方管理学经典。
《基业长青》这样一本总结西方优秀企业特征的书中的一些原¬则性观点，也许会有所启发。对于既孜孜不倦于理论笔耕，又亲身操作商业运营的笔者而言，愿意把书中所列十二种观点里的五点摘出来与读者共享：
一、高瞻远瞩公司的创办人通常都是制造时钟的人，而不是报时的人，他们主要致力于建立一个组织，而不只是推出一种盈利的产品。
二、它们都有指引、激励公司上下的核心理念，即核心价值和超越利润的目的感。
三、它们敢于在公司发展的关键时候制定既能加强本身核心理念、又能反映公司自我定位的胆大包天的目标，并激发整个公司的力量为之奋斗。
四、它们采用多种手段在公司内部形成一种永不满足的机制，鞭策员工继续前进，消除自满，从而在外部世界发出要求之前，就刺激变革和改善。
五、它们把核心理念和追求进步的精神，转化到组织的所有层面，化为目标、战略、战术、政策、程序、文化习性、管理行为、建设蓝图等等公司的一切行为和所有员工的心中，从而形成一个协¬调一致的整体。
然而，我并不满足这本书和其他西方管理学经¬典所分析的企业不死的秘密。我自己把所有的一切归纳为两条：
一、有远大志向的企业家要致力于创建的是一个具有自身生命力的组织；
二、毁灭这个组织的原¬因绝大多数情况下不是外界因素，而是自身。