近二十年的“幼年、童年和少年”阶段后，步入了成熟的青年期。青年期强调的是成熟，中国企业在“企业成人礼”之后的成熟趋向已受到越来越多人的关注。
我借用人们曾说过的“成长与长成”来延伸我对“企业成人礼”的观点，成长是在创业过程中的一种状态，特征是快速。长成是可持续的成长，就是成熟。无论是成长还是长成，突破性创新是唯一不变的基因。成长的起点是从一无所有开始，逢山开道遇水架桥，突破一个个市场，最后突破出来一个发展型企业。但是到了一定程度企业再一门心思突破，最后发觉力不从心、体力不支慢慢衰老，很多的企业就是这么消亡的。所以，我们特别要关注中间成长、成熟的过程，为使这个过程持续得好，我总结了五点为其保驾护航：
第一、确好方向定好位。
就是当企业做到一定程度，一定要回过头来确定方向。企业开始时一般都是蒙着头干，哪有空往哪钻，活着生存下来是第一要务。等企业真正发展起来，长大了，就要确立方向，明确“做什么”和“不做什么”，有的时候“什么都做”就很麻烦，陷入多元化的迷宫中，走进死亡陷阱，抵制住诱惑“不做什么”在企业发展中更重要。作为决策者应在这一方面保持明智和理性。
第二、用文化奠定决策。
从西方管理学传过来的V V M（愿景、使命、价值观），我加了一个F（信仰），拿来为企业所用。以“价值观”来说，早期我们追求“和谐的完美”；后来有所创新，变成“追求可持续”，无论产品、人才、品牌或¾¬营，都要可持续¡¬¡¬如今又变为“专注可持续”，即专注可持续的产品、团队和品牌。这就像谈恋爱一样，一开始我追求一位姑娘，结婚之后“追求”的问题就变成“专注”的问题了。企业成长过程中，专注了才能真正成熟。
第三、奠定了文化之后，强化认同。
这个问题¾¬常容易被忽略，有一段时间文化设定以后，很多人不认同，造成执行的混乱。公司发展的过程，就是一个不断肃清非主流文化、上下统一思想的过程。我最近写了一篇文章《ˬ是企业的主心骨》。一般而言，我们不可能期望企业所有人都能坚定信心认同企业文化，其中1/5甚至1/10的人是企业的脊梁，他们应带动全体团队员工认同并执行，文化的作用就是配合制度达到执行目的的重要方式。
第四、建立团队。
企业大了以后，老板要做老板应该做的事情。创业老板多是刀马皇帝，企业的各个管理环节势必亲力亲为，信息传达直抵执行终端。但随着企业发展，团队建设成为企业可持续的最重要因素。我在前几年已退出企业管理一线，放手让位给管理团队，甚至出现“油瓶子倒了不扶”的现象？就是为了让团队摆脱依赖尽快成长起来，不惜交学费来培养。
第五、建立体系。
很多企业一次次进行突破，但并不是每次突破都会带来成长或使企业变得更成熟，有些企业成长得太快就会掉下来，这时就必须考虑体系的建设问题，依靠体系来保证企业的全盘运转。皇明也¾¬历了这样的教训。比如第一次突破，我们在1996年刚创业时打的广告语，“ˬ说太阳能不能登大雅之堂，皇明太阳能敢与名牌家电同台竞美”，当时太阳能还名不见¾¬传，我们喊出这个口号，就把太阳能热水器的质量、性能、外观一下子提升上去，形成了一次大的突破。第二次是2000年推出时代系列产品，喊出“用名车概念做全新太阳能热水器”的口号，又形成一次突破。但是到2003年、2004年，当喊出二次创业，想再次突破的时候企业就往下掉了，¾¬过了两年阵痛期的内部整顿和文化建设，¾¬历了“休养生息”以后，企业才真正开始走向成熟。
企业的成长过程，是一个缺什么补什么的过程，犹如人之成长，该补钙的时候补钙，该补铁的时候补铁。企业永远不可能完美，都是走在追求完美的路上，关键是确定好平台，明确好方向，一个个地解决掉成长中的烦恼，使企业脱离稚气走向成熟。那么“成人礼”之后应该做什么？套用我们公司的价值观 ：专注可持续。