马拉松赛跑中最可贵的精神是坚持

　　张近东：按“苏宁节奏”跳舞

　　18年前辞职开起一间200平方米的小门面店，他一手创办的苏宁电器演绎了一段连锁传奇。

　　他也在资本市场上“一炮而红”，苏宁铺就的全国网络让资本市场趋之若鹜。

　　竞争对手的并购战车让家电连锁的混战变成“单挑”。但是，在“我要走自己路”的宣言下，张近东仍然坚持着“苏宁节奏”。

　　现状

　　企业成长的模式多样

　　“外资渗透、行业整合，都让我更加深刻地体会到，企业成长的模式是多样的。”

　　“把企业做大是每一个企业和企业家的追求，但凭什么做大，做大以后再怎么进一步做得更强大、更长久，是摆在中国许多大型零售企业包括家电连锁企业面前的一个问题。”2008年，在张近东的语境里，任何关于“并购”的话题最终都会被演化成这样一场关于企业发展的宏观讨论。不过，在一次次更像是他对自己的追问中，人们仍旧能够感受到这个江浙商人“不因对手而改变”的决心。“外资渗透、行业整合，都让我更加深刻地体会到，企业成长的模式是多样的。”

　　家电渠道的整合在过去的几年里异常猛烈，也让张近东一贯细致的发展策略遭遇了考验。作为苏宁的劲敌，黄光裕继永乐之后，大刀阔斧地把大中、三联囊括进他的国美帝国，将自己的门店数量扩充到1200家。苏宁的身影在这些并购案中若隐若现，但并无斩获。

　　然而，面对外界对于苏宁可能遭遇“错失良机”的质疑，张近东却选择坚守自己的节奏。很多人都记得，2006年的员工大会上，张近东用“身穿运动服跑步进场”的方式，打消外界对于苏宁发展将放缓的担忧。而在两年后的今天，张近东的底气也许更多地来自于强敌环伺中苏宁仍旧快速增长的业绩。2007年度，苏宁主营业务营收达401.52亿元，较同期增长55%，利润总额达22.4亿，增长93.42%。“我们的心态很好。”

　　寻找更优化的赢利能力

　　“如果把苏宁连锁化的发展道路只看成是在开店，那就大错特错了。”

　　“苏宁今年内将新建200家门店。2010年，要以香港为桥头堡，走向国际市场。”张近东向记者谈起苏宁的三年规划时说。但是，看得见的门店建设只是张近东规划的一部分，在他看来，与追随竞争者的脚步相比，远见和缜密无疑更为重要。

　　事实上，中国家电连锁行业在赢利模式上正分化出外生性扩长和内生性增长两种不同模式，在运作重心上也出现了在资本运营和实业经营上的不同侧重。而张近东做出了自己的选择。

　　“苏宁的发展是有预见性的，信息系统改造、物流基地建设、连锁门店发展等这些重大决策都是数年前制定的发展规划。”张近东表示，如今苏宁的许多决策都是围绕当初的规划而进行的，普通的行业变动不能影响苏宁既定的发展规划。而他也相信，这种模式才能让苏宁在未来“马拉松”竞争中胜券在握。“中国家电连锁业以规模化发展为主的发展模式已经到了一个新的历史拐点，即迈入后规模化时代，业内企业必须开始考虑全新的可持续发展模式。”

　　资本推崇外延式增长，对内涵式增长则心存疑虑。但是，与并购的谨慎相比，张近东对于“内功”投入却可谓不计工本，苏宁电器把首次公开发行募得的资金用于在杭州、北京、江苏等地建立物流配送中心，同步推进的还有信息系统、组织体系和团队建设。张近东算过一笔账，到2010年苏宁只买纸一项就可节约1亿元。“如果把苏宁连锁化的发展道路只看成是在开店，那就大错特错了。”

　　精彩语录

　　世界在中国制造，中国为世界制造！

　　现在的苏宁电器已经不是我个人的事业，而是社会化的，我们已经获得了与外资商业巨头同台竞技的融资平台，这将为苏宁的再次飞跃提供强大动力。

　　百思买的今天，就是苏宁电器的明天。他们就像一面可以照见未来的镜子，我从中看到了苏宁电器的未来。

　　个人财富永远烙印着社会的属性，拥有财富，就要背负起更大的社会责任。

　　苏宁现在具有每年新开200家自有门店的能力，在市场整合兼并的过程中，没有哪个企业一年之内兼并门店的数量超过苏宁。